公司是新中国成立后由国家投资兴建的第一个特大型钢铁联合企业，2000年被确定为中央直管的国有骨干企业。多年来，武钢坚持深化企业改革和加速企业技术改造并举的战略，克服老企业人员多、包袱重的困难，现已发展成为以钢铁业为主、相关联的非钢产业为辅的特大型企业集团。到2003年，武钢的钢、铁生产规模已经达到双800万吨，位居全国钢铁企业第三，清产核资后总资产为467亿元，实现销售收入273亿元，实现利润26.8亿元，位居全国钢铁企业第二，仅次于宝钢。
企业为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，通过企业的各级管理层，协调经济行为，控制经济活动，利用企业内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的内部控制体系。内部控制已成为现代管理制度的重要组成部分，是现代企业管理的重要手段。近年来，武钢为维护资产的完整和安全，保证经济信息的真实可靠，提高工作效率和质量，在严格执行国家政策法规的前提下，不断完善自我发展、自我制约、自我调整、自我控制的内部控制体系。
一、武钢实施内部会计控制的产生背景
近年来，武钢按照“精干主体，分离辅助，集中管理，放开经营，一业为主，多业并举，总体设计，分步实施”的改革方针，以建立现代企业制度为目标，不断深化内部改革，加快结构调整。到2001年年底，武钢通过不断的组织结构调整，先后成建制分离改制21家辅助单位，新组建了9个子公司或分公司，兼并收购了9家单位，初步形成了以母公司为核心，拥有37个全资子公司、10个控股子公司（其中一家为上市公司）、3个分公司、9个事业单位和多个参股企业的大型企业集团，初步建立了符合现代企业制度的母子公司框架。在新的组织结构和产权结构下，集团公司如何实施对子公司的内部控制，是集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的内部控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，内部控制的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的经营活动的合规性和有效性。内部控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标。
二、武钢实施内部会计控制的理论基础
内部控制理论与实务随着社会、经济和技术等环境的变化经历了丰富多彩的发展历程，大致可以划分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架四个发展阶段。其中，由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、财务经理协会（FEI）、国际内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）五大学会共同组成的COSO委员会，于1992年发表，并于1994年修订的《内部控制———整体框架》报告，标志着内部控制理论与实践进入了内部控制整体框架的新阶段。该报告是迄今为止对内部控制最为全面的描述，是内部控制发展的又一新的里程碑。COSO报告指出内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为实现提高业务活动的效果与效率、增强财务报告可靠性及有关法律法规的遵从性等目标所提供合理保证的一个过程。通过这一定义，可以很清楚地看出内部控制的目标就是要保护企业资产的完全完整，合理保证财务报告的可靠性，遵循相关的法律和法规，规范企业的相关行为，提高企业的经营效率。
我国新《会计法》第二十七条规定，“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。单位内部会计监督制度应当符合下列要求：（一）记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；（二）重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行的相互监督、相互制约程序应当明确；（三）财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；（四）对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。” 2001年财政部发布了《内部会计控制规范——基本规范（试行）》和《内部会计控制规范——货币资金（试行）》。两个规范作为《会计法》的配套措施，是解决一些单位内部管理松弛、控制弱化的重要创举，也是适应我国加入WTO的客观要求。单位内部会计监督与内部会计控制虽不完全等同，但是，这些职责明确、相互分离、相互制约、相互监督的一系列法律要求，充分体现了内部会计控制的本质。
企业的内部控制制度是贯穿于企业生产经营活动全过程的各种制度、方法和程序的自我调控体系。我国企业内部控制制度包括以下基本内容：（1）法规制度控制，即企业以国家的财经方针政策和有关规章制度为标准，对其经济活动的真实性、合法性进行控制；（2）组织机构控制，指对企业组织机构设置的合理性和有效性所进行的控制；（3）人员素质控制，是指对企业职工政治和业务素质的控制；（4）职务分离控制，即对不相容职务进行分离所形成的控制；（5）授权控制，是指企业各级人员只有经过授权批准，才能执行有关经济业务的控制；（6）目标计划控制，指根据企业计划指标对企业生产经营活动所进行的控制；（7）内部会计控制，指通过会计的核算和监督所进行的控制，它主要包括复式账记控制、会计凭证控制、会计账簿控制、会计报表及其财务成果控制；（8）财产管理控制，是指为保证企业财产安全完整所进行的控制；（9）业务程序控制，是指通过制定标准程序和规范手续对经营活动与管理活动所进行的控制；（10）内部审计，是指由部门或单位内部的专职机构及人员对本部门，本单位的经济活动所进行的审查和评价，借以维护财经法纪，改善经营管理，提高经济效益的一种独立性的经济监督活动。
在市场经济快速发展和企业授权经营环境下，有效控制经济运行及企业经营目标与效果，是当前企业急需解决的实践问题。控制问题涉及外部监管和内部控制两方面，其中内部控制是企业控制的重点和外部监管的基础。武钢提出构建母子公司内部会计控制体系，主要基于以下几点认识：
1、政府致力于法制化建设，不断健全财经法规，改革政府监督模式，完善社会监督体系，以抑制会计造假行为和提高企业经济效益，促使企业必须适应整顿和完善经济秩序的需要，建立完善的内部控制体系。
2、内部控制包括内部管理控制和内部会计控制，根据COSO报告，其目标是财务报告可靠、经营活动有效和遵循法律法规。其中，财务报告可靠性控制属于内部会计控制，是内部控制的基础，经营活动效率和效果控制是管理控制，是内部控制的主导，法规遵循控制是两者的保证。显然，从内部控制目标角度出发，内部管理控制，即经营活动效率和效果控制是企业内部控制的关键，也是组织内部控制的核心与根本目标。而财政部颁布的《内部会计控制规范——基本规范（试行）》，将内部控制的定位以内部会计控制为主，同时兼顾与会计相关的控制，主要是考虑到我国内部控制比较薄弱，通过内部会计控制的基础作用来带动内部管理控制的发展，进而达到实现内部控制的根本目标。
3、在新经济环境下，管理控制是会计管理职能发挥的直接体现，企业管理越来越依赖于管理会计职能的发挥。企业的供、产、销、人、财、物等经营活动的各个方面,都要经过会计环节转换为会计信息，反过来，会计信息又集中反映了企业经营管理效率和效果。所以会计信息是企业管理的信息中心，会计工作是企业管理的中心环节。会计人员既要受托于所有者保证会计信息的可靠性，又要受托于经营者在经营过程控制中发挥会计管理职能，达到经营者所要求的最高目标。而内部会计控制从广义上讲，不但包括财务会计控制，还包括管理会计控制。也就是说，从内部控制目标角度出发，经营活动有效作为管理控制的直接目标，需要通过会计控制来推动和支持。因此，会计人员是非常重要的内部控制执行者，内部会计控制活动是实现内部控制基础条件和最高目标的有效桥梁。
4、九十年代以来，武钢始终坚持企业管理以财务管理为中心的管理思想，以财务管理的全过程参与来引导和推动企业的发展，这为构建内部会计控制体系打下了良好的基础。但武钢集团是以辅业剥离为主，吸收合并为辅的方式形成的，传统的工厂制下会计管理体系已不适应法人治理结构下的经营环境，而吸收合并的企业参次不齐的管理水平与方式，对集团化的财务管理表现出诸多不协调。因此，全面构建集团化经营状况下的内部会计控制体系，就成为十分必要的工作。
5、武钢集团建立的母子公司框架，拥有34个全资子公司和19个控股子公司。这种法人治理结构的不断完善，其根本变化是资产关系的变革。资产成分越是复杂化，越是需要有效内部会计控制体系的支持。并且，集团下属各经营者出于完成和提高资产经营业绩的目标，急需准确的会计信息和有效的财务管理来引导企业的经营决策。因此，发挥会计人员在内部控制中的重要作用成为一项迫在眉睫的任务。
武钢集团与时俱进构建内部会计控制体系，就是运用人本管理理念，通过会计人员在实施财务会计控制和管理会计控制，保证会计信息质量和资产的安全完整,进而防范经营风险，提高经营成果的效率和效果,提升企业的管理水平。
三、武钢实施内部会计控制的特点
一）、运用人本管理理念，构建母子公司内部会计控制体系
会计控制包括会计活动的控制、会计人员所实施的控制、利用会计手段所进行的控制。会计控制的主体虽然包括董事会、监事会、管理层及全体员工，但最终是以会计人员为主导的。因此，武钢运用人本管理理念，从改革会计人员管理体制入手，逐步构建了以会计人员为主导、全员参与和重视的集团母子公司内部会计控制体系。
1、实施会计委派以集中会计控制权。会计人员既要对所有者负责，也要对经营者负责，必须时时注意协调委托者与受托者两者之间的利害关系。而在实际中，会计常常是企业经营管理系统中的一个子系统，会计人员在组织上、经济上都依赖于经营者。会计人员作为一种“内部人角色”，往往更容易陷入“内部人控制”的泥潭中，作为被领导者去监督领导者，显然不符合监督者与被监督者分离的原则。因此，将会计控制权集中至所有者或所有者代表，是有效实施内部会计控制的必要条件,也是人本管理理念在控制活动中的具体体现。武钢从1994年开始实行内部会计委派，由集团公司财务部向二级单位派驻财务机构，较早地实现了工厂制环境下的财务集中管理。随着集团母子公司体制的建立，武钢将会计委派范围由二级单位扩大到子公司，各子公司内部再对分支机构（分厂、分公司）实行会计委派，形成链式会计委派模式。2001年，武钢成立了财务委派管理中心，负责会计委派人员的管理，实现了财务人员资格认定、职责权限、人事待遇、培训考核、任期轮换的一体化管理。通过制定一系列会计委派人员的管理制度，使会计人员，尤其是财务负责人行使会计法规和财务管理职能的独立性、权威性以及维护集团利益的自觉性有了较大的提高，使母公司集中会计控制权的想法在组织体制上得到了落实。同时，通过双向工作报告制度、双向考核制度、任期交流制度、党群生活制度等，解除了委派人员的后顾之忧，调动了委派人员参与生产经营决策的积极性，促使财务管理不断上升到新的台阶。
图1 武钢会计委派体系
2、坚持制度建设以规范内部会计控制活动。制度是控制的最好手段，是实施内控的主要切入点。武钢根据国家出台的财务会计制度，结合企业的实际情况，持之以恒系统地建章建制，强化单位内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位的控制。首先是统一会计核算制度，于2000年研究设置了一整套既符合国家财政部会计制度，又能满足集团汇总和合并报表的《武钢会计制度》，包括一整套会计科目、会计报表和一系列过渡科目、过渡报表等，一册在手，操作自如，为企业提供规范、真实、准确的会计信息提供了基础条件。其次是制定会计操作制度，如《资金结算制度》、《资金支付管理办法》、《存货盘点和资产清查制度》、《内部会计稽查制度》、《武钢会计交接管理办法》等，将内部会计控制规范的要求融入其中，使其明细化、具体化、可操作化，有利于防错查弊、规范管理。三是建立财务管理制度，如《全面预算管理制度》、《预算外费用管理制度》、《成本费用管理制度》、《对外投资分类管理制度》等，将财务管理融入经营活动的关键环节，发挥管理会计控制的作用。
3、实施会计稽查以促进内部会计控制有效执行。由武钢财务委派管理中心负责，组织专、兼职人员在集团公司范围内组织内部会计稽查工作，其主要职责是：一是按照国家法律法规和公司各项内部控制管理规定全面稽核被检查单位，使各种交易事项以正确的金额在恰当的会计期间及时记录下来，并予以准确的披露；二是对内部控制制度的执行情况进行检查和评价；三是对内部控制制度存在的缺陷提出改进建议；四是根据被稽查单位执行内部控制成效出表彰或处理建议。如2003年上半年组织对货币资金控制进行了专项稽查，发现银行承兑汇票的保管未完全实行“限制接近”的控制措施、结算流程繁琐效率低，立即组织整改，对票据结算采用银行（集团财务公司）---企业封闭性结算，有效防范了票据结算风险，提高了工作效率。内部稽查已经成为以会计人员为主体的内部控制链条中的重要组成部分，既能确保会计控制的质量，又能直接促进会计人员发挥在内部控制中的主要作用。
4、强化内部审计以实现内部会计控制再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是对控制活动的监督。为发挥内部审计的作用，武钢设立了审计委员会，主任由集团公司总经理担任。围绕着加强内部控制，武钢内部审计工作的特点是：一是从传统的财务收支审计转向为公司识别、防范风险服务，不仅仅是对被审计单位的会计报告公允性发表意见，更主要的是从内部控制的制度评审出发，及时发现企业管理中存在的漏洞和经营风险，发挥预警功能。二是深化了领导干部经济责任审计，不仅对离任干部进行审计，同时加大了对现职领导干部的审计力度，既克服了“事后算账”的弊端，又提高了现职领导干部加强内部控制控制的自觉性。三是工程项目审计向全方位延伸。将原有的工程概预算审计，延伸至对投资决策、合同管理、工程物资采购、概预算、决算、后评估及内部管理制度的全方位固定资产投资审计。与投资控制各环节的专业管理密切协调，形成互动效应，促进工程项目内部控制的加强。
5、派驻子公司监事会以强化子公司的会计控制。 为了进一步完善内部监督机制，武钢建立了派驻子公司监事会工作制度。派驻子公司监事会对集团公司总经理负责，代表集团公司对子公司的国有资产保值增值状况实施监督，其任务和目标基本上与国家监事会类同。武钢派驻子公司监事会的设立及人员组成根据实际工作需要进行设置，每个监事会分管1～4个子公司，设监事会设主席、监事会秘书、监事和兼职监事。监事会主席、副主席经专业培训考试合格后按干部管理权限和程序由集团公司任命。监事会秘书、监事经专业培训考试合格后，由集团公司选聘。兼职监事由各子公司职工代表民主选举产生。武钢监事会采取“全员驻点、分片监管”的方式，对子公司进行了全方位的实地监督检查。由于长驻子公司，他们可以随时掌握所辖子公司的经营管理信息，从而更便于开展事前、事中监控，对重点项目进行跟踪监督和重点检查，并及时向子公司提出风险警告，使许多问题被消灭在萌芽状态，其监管效应较其他监控方式来得更直接。因此，派驻子公司监事会成为武钢内部控制监督的重要组成部分。
二）、利用内部会计控制体系，实施会计系统控制， 提高会计信息质量
确保会计信息可靠性是对政府、投资者、债权人等高度负责的表现，也是企业实现控制目标的基础和前提。武钢利用内部会计控制体系，借助财务信息化手段，形成了一套会计政策选择、会计信息生成、会计信息披露和会计信息质量监督等内容的集团会计系统控制制度，此内容包括了会计信息的采集、记录、集成、评价、整改等必要环节，形成了严密的闭环管理体系，并以相应的组织结构作为保证，确保了会计信息的真实、准确和完整。
一是从组织机构上落实会计信息质量责任。为促进各成员单位真实准确地反映企业资产状况和经营成果，武钢建立了会计报表质量责任制。由主管财务的副总经理和各成员单位负责人签订会计报表质量控制责任书，明确了各单位负责人作为本单位会计信息质量第一责任人，要求对其提供的会计信息经中介机构审计后为无保留意见类型，经国有企业监事会审查不得出现重大资产类和损益类问题，改变了过去会计信息质量主要由财务部门一家负责的现象，形成了企业各级领导和财会人员齐抓共管会计信息质量的良好局面，为提高会计信息质量提供了有力的组织保证。
二是在会计信息中心构建严密的作业控制链。为确保会计信息质量，集团计财部制定了全方位、全过程的控制链条。首先是集团计财部作为会计信息生成中心，对其质量负总责任，年终决算前编制决算手册，制定编报流程，并按归口原则将其责任细化到计财部各专业处、各成员单位财务机构，形成了纵向的责任控制体系；其次通过专审和互审建立纵横向相结合的控制体系。即各成员单位按确定的时间和地点报送报表后，各成员单位先按组交互会审，再由集团计财部各专业处室进行专项审查认可，最后由集团计财部会计处审定；三是完善横向的自我控制体系。为确保原始会计记录真实，除明确各会计记录岗位的职责外，还采取区域分工和复式作业等审核凭证记录，尽可能将错误消灭在第一关口。通过这种严密的会计信息质量控制链，有效地将责任传递到各会计信息作业者，发挥了财务各专业处对各成员企业的会计信息进行监督和管理的优势，也给各单位财务人员创造了一个交流学习的平台，有力地保证了集团公司会计信息的质量。
三是充分利用外审确保会计信息的最终质量。为了提高和保证会计报表的质量和会计信息的真实性，从1998年开始，武钢开始聘请财政部认可的会计师事务所对集团公司开展年报审计。首先，坚持统一聘请事务所，统一确定审计方案；其次，会计师事务所固定聘用与交互审计相结合，实行一家牵头、多家协作，每年在集团范围内进行交换，每年交换30%左右，3年一个轮回，避免了审计惰性问题；第三，报表审计与年终决算同步进行，将外审中发现的问题在年终决算过程中及时处理，实现了事中预审与事后终审的有机结合，加强了报表质量的事前控制。这种外审创新，改变以前事后审计并改进的方式，让事务所早进入、早发现、早纠正，确保了会计信息的最终质量。
四是实施讲评制度完善会计信息的闭环管理。武钢制定了《会计报表考核评比办法》，每年对各单位会计报表的质量进行评比。根据各期报表的报送时间和质量、内部审计结论、外部会计师事务所出具的审计报告类型、国有企业监事会检查等情况，对各单位会计报表进行考核评比，评比结果不但纳入“双文明”评比中，而且还与领导承包兑现奖考核、单位工效挂钩决算挂钩。同时,每年召开专题大会，由主管财务的副总经理兼总会计师亲自讲评整体会计信息情况，对正反两方面典型案例进行深入剖析，督促其限期整改，使会计信息质量管理从责任人制度出发，回到责任人整改，形成了完整的、有效的闭环管理。
五是发挥财务信息化在会计控制中的信息集成作用。武钢从1995年起开始推行财务信息化工作，经历了选型、试用、并行、甩帐、推广、完善等阶段。在做好会计电算化试点工作的基础上，推广实施了所有子公司统一会计核算软件，统一制定电算化软件中的一级会计科目、会计报表，规范账表取数关系，将会计账、证、表的平衡勾稽关系通过软件设置，固化在会计电算化系统中，通过会计核算系统数据录入控制、账表自动取数、报表自动汇总，极大提高会计信息的及时性和准确性。同图2 武钢“六M”流程
时，正在开发以会计信息为中心的整体产销资讯系统，通过会计信息系统自动就源地及时收集市场、生产、材料、设备、资金、人力等“六M”生产经营活动信息，达到物流、价值流和信息流的统一。
三）、依托内部会计控制体系，实施财务管理控制，确保经营活动效果。
内部会计控制体系，不仅有利于企业高效、准确地产生会计信息，而且为实施管理会计控制、发挥财务管理的作用和促进企业管理上台阶创造了有利的条件。武钢以预算管理控制为主要手段，以成本费用控制、资金管理控制、对外投资控制为重点内容，将管理会计控制渗透于经营活动全过程之中，有效保证了资产的安全完整和经营效率、效益的提高。
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集团公司全面预算管理、子公司分项预算承接、
归口部门专项预算控制、集团公司全面评价考核预算执行结果 |
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制定预算大纲
组织资源配置
明确指标水平
确定预算目标 |
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承接预算指标
指定保障措施
层层分解落实
实施重难点管理 |
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预算目标对比
措施执行检查
行业对标挖潜
找出控制重点 |
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坚持市场调研
结合执行情况
再次平衡资源
实行动态调整 |
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图3 武钢集团公司预算控制流程
（一）加强预算管理控制，强化企业经营目标的管理
预算管理是内部控制中目标管理的最佳手段，企业通过预算配置投入资源，是企业目标的控制场，同时也是内部管理控制的切入点。因此，武钢从1999年开始实行全面预算管理，作为实施管理会计控制的主要措施。
1、建立权威的预算管理机构，保证目标的高度一致性。武钢成立了权威性和独立性较强的、以集团总经理为主任的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，委员由营销、生产、采购、技术、财务、人事、内审等部门的负责人组成，负责制定预算编制大纲、审定年度经营预算目标、制定动态调整预算、审批预算外费用、组织预算完成情况的分析与考核。预算委员会办公室的日常工作由财务部负责。
2、科学编制预算，保证目标的一致性。根据预算委员会确定的预算大纲，我们的预算编制工作采取了上下结合式，即：集团总部提出预算目标→各成员企业根据预算大纲的目标，结合企业实际编制草案→预算管理委员会进行初步协调和汇总→预算管理委员会召集各子公司和二级单位负责人深入沟通，形成最终预算并报经预算委员会审批通过。通过的预算方案以内部文件的形式下达执行。
3、严格预算的执行与监督，实现控制的有效性。武钢一方面要求各子公司和二级单位每月报送预算执行进度，另一方面借助健全的会计系统对其经济业务处理进行跟踪管理，既保证了预算控制的适时性，也卡住了会计信息失真的源头。为强化预算的监督，武钢内审部门每年对各子公司和二级单位的预算执行情况进行审查，为预算的有效执行提供重要保障。
4、进行预算分析和评估，抓住控制关键点。《内部会计控制规范——基本规范》第7条明确指出“内部会计控制应针对业务处理过程中的关键控制性，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节”。因此，为了抓住预算管理中的关键环节，必须对预算执行情况进行分析和评估。武钢每月召开预算管理委员会和各责任中心负责人参加的预算执行分析会，对预算执行中的各种差异认真分析原因，找出内部控制中的强项和弱项，制定针对性的改进措施。在此基础上，根据预算完成情况全面考核和评估。如2000年底，针对应收帐款较高的现状，武钢预算分析会上进行了系统分析，采取措施压缩应收帐款，即坚持不收款不发货的前提下，对应收帐款的风险程度进行分类管理，并采取法律清欠、实物清欠等手段大力清欠，使应收帐款当年压缩了45%。再如2002年年中，面对国内外钢材市场转暖的情况，提出了“增、降、优、创”等四大类预算保证措施，即落实增产增收、加大降成本力度、优化品种结构和工艺路线，保价创效等措施，确保利润比预算增长87%。
（二）强化成本费用控制，控制经营重点环节
在内部控制中，成本费用控制提高经济效益的主要途径。武钢将成本费用控制作为企业的基本管理活动，从1995年开始大力开展以“降成本、增效益”为主题的“成本效益纵深行”活动，实施质量效益型成本管理，即“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本考核”。具体做法是：
一是提升成本费用控制的内涵。将对质量的控制从实物形态质量扩展到价值形态的质量，使产品实物质量与价值质量趋于统一，并将降低成本作为提高企业价值形态本质量的重要内容，力争使产品价廉物美，提高产品的市场竞争力。
二是扩展成本费用控制的内容。以市场为导向，以技术、产品、管理、体制创新为依托，形成了全员抓成本管理、全力抓成本优化、全过程抓成本控制、全方位抓成本效益的局面。
三是完善成本费用控制的方法。建立以市场价格为基础的实际成本核算体系，企业内部实现动态价值相匹配的价值转移；以目标体系科学化、技术与经济相结合、质量与效益相结合、整体效益最优化为原则，建立适应市场经济的目标成本控制体系；建立以附加成本为价值链的指标实施运作体系，其设置及运作重在突出工序成
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依托技术、产品、管理、体制创新，实现公司降成本、增效益目标 |
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图2 武钢质量效益型企业成本管理模式
本的可控；瞄准先进的指标水平，确定成本的奋斗目标，建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系；坚持以人为本，把实现目标成本的指标层层分解落实，纳入经济责任制考核，实现责、权、利三者有机结合。
四是强化成本费用控制的手段。加强技术经济与成本控制的紧密结合，实施“对标挖潜”活动，各生产厂矿、各工序在国内、国外的同行业寻找先进水平，采取措施，努力挖潜降成本。9年来，累计降低成本费用达60多亿元。随着全面预算管理的深入，又进一步实现全面预算管理与成本控制有机结合，在更深层次、更广领域进一步完善战略成本管理模式，有效地提升了企业市场竞争能力。
（三）实施资金集中控制，加强资金控制力度
资金控制是内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。武钢顺应集团发展的需要，正确处理集权和分权的关系，摒弃原来工厂式的资金高度集中管理模式，以财务公司为载体建立资金结算中心，实行了集中式资金管理，即集团母公司资金集中管理与子公司自主管理相结合、集团成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标与过程管理相结合、外资高效利用与风险管理相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合，在加强资金内部控制的同时增强管理活力，提高控制效率。
一是统一银行开户管理，完善资金结算制度。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制的最关键环节。为强化货币资金的事前控制，武钢在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤消集团内部各单位在社会金融机构的帐户，将其主要结算帐户集中至集团财务公司，也发挥了财务公司的金融功能，并以货币资金结算代替内部银行结算，实现了对货币资金的集中监控。同时，建立集团货币资金内部报告制度，每日编制经财务负责人审批后的货币资金收支报表，确保及时掌握集团公司现金流量，强化了对货币资金的过程控制。
二是统一资金调度，强化资金运作监管。满足生产经营与建设的需要，统一重大调度资金权，同时给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。母公司还制定了《资金支付暂行管理办法》，对物资采购和工程项目资金实行集中对外支付，以资金为纽带加强对工程项目和物资采购的内部控制，降低工程投资和物资采购成本。
三是统一资金信贷管理，确保筹资效益和安全。一是统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部的资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母公司统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。
四是统一资金过程控制，提高资金使用效益。在资金目标控制上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时加强对国内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。如2001年武钢针对西班牙货币升值的趋势，采取贷款置换的方式，以8000万美元的借款资金及1845万美元的自有外汇对西班牙出口信贷进行提前还款。采取此措施后，预计未来5年内减少利息支出约折合人民币7377万元，受到了人民银行外汇管理局的好评，并用以推广。
（四）加强对外投资控制，确保资产安全完整
近几年来，武钢投资项目较多，为规避投资风险，提高投资效益，武钢从以下几个方面加强了对外投资的管理。
一是加强对外投资的决策管理。武钢对外投资的决策控制程序为：（1）由各子公司、二级单位或部门提出项目建议书，报集团规划部和计划财务部审查；（2）规划部和计划财务部审查项目建设的必要性和可行性后，将审查意见报集团主管经理审批，如需政府部门审批，同时报政府主管部门；（3）规划部组织编制可行性研究报告；（4）规划部和计划财务部组织有关单位和专家对可研报告进行评估审查，并将审查结果报集团主管经理；（5）集团公司经理办公会研究后作出决策，由集团公司总经理签发。经过严格的审批程序，使对外投资活动得到有效的事前控制。
图4 武钢对外投资的决策控制程序图
二是强化对外投资的跟踪管理。武钢对外投资过程控制的主要措施是：（1）将投资资产在帐面和会计报表中正确反映，合理揭示投资收益；（2）对全资子公司及部分控股子公司通过选派经营者、实行资产经营责任制以及专业指导和管理来进行跟踪管理；（3）对部分控股子公司通过派出财务总监或财务负责人来实行跟踪管理；（4）对联营合营企业通过委派董事，以及投资专管员的信息收集和调研来获取其生产经营和财务信息，提出出资者的意见和建议，从而实现跟踪管理。当前，我们正在制定外派董事、监事的管理办法，明确外派董事、监事提供投资信息，参与投资管理，控制投资风险的责任。
四、武钢实施内部会计控制体系的实施效果
通过实施内部控制措施，武钢的各项管理水平不断提高，经营风险得到了有效的控制与防范，企业经济效益进一步得到改善：企业利润近三年分别为10.20亿元、15.05亿元和26.8亿元，资本保值增值率分别达到104.4%、105.1%、112.2%；会计信息质量不断提高，会计报表工作成为钢铁企业中唯一连续三年受财政部表彰的单位。财务管理和内部控制也取得良好的成绩：
1、形成了质量效益型的成本管理模式。武钢的“成本效益纵深行”活动开展8年来，形成独具武钢特色的成本管理模式，开创了“全员抓成本管理，全力抓成本效益，全过程抓成本控制，全方位抓成本效益”的局面，取得了巨大的效益：①成本连年降低。在消化原燃材料、电力涨价因素的前提下，八年来累计降低成本费用57多亿元。②主要技术经济指标创造新纪录。在武钢60多项经济技术指标中，每年都有40多项技术经济指标创历史最好水平。有的指标还创造了世界记录。③促进了技术与经济、质量与效益的紧密结合。八年来，公司共下达15类专项措施567项，创直接经济效益18.14亿元。武钢先后获全国金杯奖17个，钢材质量达国际先进水平的产量比达51.71％。④成本管理经验受到广泛关注，质量效益型企业成本管理在全国推广，《质量效益型企业成本管理》荣获全国第七届现代化管理创新成果一等奖；
2、构建了企业集团集中式资金管理模式。通过实践，逐步构建形成了具有武钢特色的集中式资金管理模式，即“六结合”模式。1998年—2003年实现财务费用降低2.4亿元，管理成果《集团公司集中式资金管理》荣获全国第十届现代化管理创新成果一等奖，《建立适应市场经济的的大型企业集团资金结算中心制度》管理成果获中国钢铁工业协会企业管理创新成果奖一等奖。武钢集中式资金管理在管理还达到以下效果：①实现了账户集中，取消各单位在外部银行的账户的数量约300多个，减少资金沉淀近5亿元，整合了集团整体资源优势。②账户管理更为规范，有利于集团公司加强监控，有效遏制多头开户的现象。同时有效控制了财务风险，资金安全得到保障。③加快了结算速度。财务公司日均结算量增长64%，日均结算金额增加74%，集团内部转账全部结算金额的32%，现金业务量和现金支付量分别增长73%和87%。④规范集团成员单位结算行为。为简化结算手续，保证结算及时进行，各单位通过签订特约委托收款合同，以合同方式对成员单位之间尤其是法人之间经济业务进行确认和规范，增强各单位的资金意识，对财务和资金管理起到一定的促进作用。
3、建立了适应内控需要的财务委派制度。武钢通过实施统一的财务委派制度，有力地促进了内部控制工作的开展，提高了财务管理水平。①会计监督进一步加强。会计人员由集团公司统管统派后，会计人员独立行使会计法规的权威性大大提高，政治自觉性进一步增强，能够自觉运用会计手段加强会计监督，敢于理直气壮抵制各种不合理开支，违反财经纪律的现象比以前大大减少了。②统一和规范会计核算，会计信息质量显著提高。集团公司发挥财务机构和会计人员集中管理的优势，组织各派驻人员对原来不尽一致的会计核算制度进行了归纳整理，并根据两则、两制的要求，进行了的补充和修改。形成了统一的武钢内部财务管理和核算制度，保证了会计核算的规范性和一致性。在此基础上，开展了大规模的会计规范化检查工作，对存在问题进行了整改。保证了会计信息的准确性和及时性。各单位会计基础工作普遍得到加强，提高了会计报表和年度决算的可信程度，会计报表质量有了很大提高，国家财务会计法律法规得到很好的贯彻落实。武钢年终决算及会计报表连续三年受财政部表彰。③会计人员素质迅速提高，会计人员职业责任感和监督意识得到增强。武钢推行会计委派制后，建立了人才流动和竞争上岗机制，定期举办业务知识培训。财务人员在激烈的竞争环境和良好的学习环境中业务素质迅速提高，在武汉市组织的会计技术能手比赛，每次都有20多人进入决赛。武钢财务队伍中高级职称比例已超过50%，许多财务人员不但能参与会计核算，还能把更多的精力放在管理、决策上，队伍素质的提高反过来又促进了内部控制的实施。
4、财务管理实现了网络化。武钢在各单位已全部实现会计电算化的基础上，进行整体产销资讯系统工程的建设，基于计划、生产、技术、质量、销售、财务一级管理，发挥统一的效果和作用，改变传统的“金字塔”型的组织结构，形成扁平型和网状型的组织形式。武钢整体产销资讯系统中，将财务管理系统按功能划分为普通会计系统、成本会计系统、产副品存货管理系统、厂务会计系统和报支管理系统，以产副品存货管理系统为桥梁，收集各产线产副品存货变动数据，经过处理后，按系统中设计的逻辑抛帐规则，将产副品存货变动信息自动传递给普通会计系统和成本会计系统；报支管理系统收集各种采购支出和杂项费用报销信息，按建立在系统中的报支类别与会计科目对照表，自动产生会计分录；成本会计系统按照成本责任中心和成本科目收集各项成本数据，按标准成本结转和分摊差异，生成产品成本数据；厂务会计系统归集服务性成本中心及辅助性成本中心对内、对外服务量，公用设施表计量分配，计算其标准值，为成本会计系统和普通会计系统提供预算因子量和内部转移费用。系统运行时，实时实地收集各种账务信息，并全部汇集至会计系统，完成账务处理，以达成“分别授权，集中控制”的作业方式。通过财务管理系统，能自动就源及时收集各种生产经营活动数据，达到物流、价值流与信息流的统一。
武钢根据国家的政策引导和内外部经营环境的变化，确定了在未来十年内把武钢建设成为我国硅钢片和汽车板的主要生产基地，成为具有国际竞争力和世界一流水平企业的战略目标。目前，武钢按照党的十六大精神和国务院八部委颁布的859号文件精神，组织实施了主业重组、辅业改制和剥离企业办社会的企业深化改革，促进了产业结构的调整和资源的优化配置，提高了国有资产使用的效率。武钢将进一步落实内部会计控制规范的要求，在整合会计监管资源，降低内部会计控制成本的前提下，将风险评估作为内部会计控制的主要工作，同时实现从价值记录向价值形成过程管理的转变，规范各类业务控制程序，以不断完善内部会计控制体系，在激烈的市场竞争中提高企业的竞争能力。
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