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如何确定绩效考核指标

http://xacpa.com/更新：2006-2-24 16:52:50（浏览：）【字体：大中小】

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。

第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

绩效考核指标设计的导向

　　"如果你不考核，就无法提高"。同理，绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支

持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是

通过战略导向的绩效指标的设计来实现。战略导向绩效指标的条件　　

　　绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉ

ｃａｔｏｒ，ＫＰＩ）　　

　　每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的

方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重要与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，

从而也就无法实现将自己工作行为导向。绩效考核必须要从员工的的绩效特征中定性出关键成功因素

（ＣｒｉｔｉｃａｌＳｕｃｃｅｓｓＦａｃｔｏｒｓ，ＣＳＦ），然后再去发现那些指标能有效监

测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个价值链的运营情况，而不

仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。　　

　　绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或

某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点

（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功。　　

　　考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。　　

　　信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的

流程运作转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需

求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应

重视对业务流程的动态与实时评价，保证企业的灵活反应。　　

　　要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。　　

　　顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。

在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证

价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。　　

　　定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。　　

　　量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此

绩效考核还是需要一个定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部评价，还应该从外部引入评价

要素，诸如包括客户、供应商、利益相关者、社会公众等，有的时候，外部评价比内部评价更重要。　　

　　对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法

接受的。　合理的权重才能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。　　

　　重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。　　

　　产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部

关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重视

对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。

因此，绩效考核必然要考核企业的长期利益要求与发展潜力，保证被考核者对企业战略的关心。战略

导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控，以跟踪企业的战略发展、保证战略

的发展。考核指标设计的运作战略导向的绩效考核指标设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部

运作过程，具体设计可以参见图１的ＫＰＩ开发模式。

１．使命和战略。一个公司必须首先要回答"作为一个公司，我们应该完成什么：我们的使命是什么？

２．"然后，再去回答"作为一个公司，我们如何去达成使命？"

３．战略目标、ＣＳＦ和ＫＰＩ。战略通常是抽象的，战略目标就是要将执行战略的措施具体化。

４．战略目标的落实与否可以通过战略ＣＳＦ、ＫＰＩ来考核。通常，这些就是公司的平衡记分卡。

３．部门目标、ＣＳＦ和ＫＰＩ。业务单位或部门将公司的战略目标转化为自己的具体目标，从

而帮助公司完成使命和战略。很显然，部门之间的目标是相互联系的。部门目标的完成情况由部门

ＣＳＦ与ＫＰＩ来考核，这些考核指标由部门经理承担。运营ＣＳＦ和ＫＰＩ。部门目标必须最终

成为日常的关键业务活动，并通过运营ＣＳＦ与ＫＰＩ考核落实到每一位员工上去。　　

由于ＫＰＩ是必须能有效量化的指标，正如人类认识知识的规律一般是先定性然后再定量的过程

一样，ＫＰＩ开发可以通过先确立具体的目标，然后发现如何监测这些目标完成情况的因素—

定性的ＣＳＦ，最后通过思考如何监测ＣＳＦ以及如何看出ＣＳＦ的结果推导出定量的ＫＰＩ体系。　　

　　此外，ＣＳＦ划分为结果ＣＳＦ与努力ＣＳＦ的意义在于，绩效考核不仅要考核结果（产出），

也考核流程（过程）；不仅考核收益增长，也考核潜力增长，从而保证绩效考核的战略导向。

怎样设计员工绩效考核指标

　　作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：要考核的到底是什么？

　　管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

　　第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

　　第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

　　员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？

　　在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

　　大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

　　设计考核指标的原则是什么？

　　国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：S（specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

　　M（measurable）是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

　　A（attainable）是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

　　R（realistic）是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

　　T（time-bound）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

　　这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

　　对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

　　鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

　　第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

　　第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

　　体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：第一，动态主题：企业层面的管理重心依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

　　例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。

　　例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。

　　第二，静态主题：职能系统层面的责任分布设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大？大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？

　　以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。

　　第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

　　跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。

　　需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

　　二、必须注意信度与效度分析所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

　　所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？

　　做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。

　　这项原则的实施是明显的“管理短板”。

　　三、必须关注规范性和可操作性谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？

　　第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？

　　第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？

　　第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

　　第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？

　　第六，所需要的数据从何而来？

　　第七，计算数据的主要数学公式是什么？

　　第八，统计的周期是什么？

　　第九，什么单位或个人负责数据的审核？

　　第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？

企业人事部门应如何建立有效的绩效考核系统

许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而，一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。

绩效管理VS绩效考核

企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。

其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。

由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。

将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”――只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。

绩效管理六步法

企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：

设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。

记录绩效表现。对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。

辅导及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改善业绩。

值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作，这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。

绩效评估。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。

鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。

面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。

制定行动计划。根据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。

也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理岂不更难？其实，管理问题是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。

衡量经理人绩效的最佳指标
http://business.sohu.com/

[ 黄英忠 ]　

　　面对经营环境的快速变化，企业应建构“行为导向”与“成果导向”的绩效衡量指标。
　　
　　
　　优秀的专业经理人，能带领企业走出艰难的困境，但与此相关的是，绩效考核会对经理人的工作意愿、发展和组织效率产生重大影响。因此企业藉绩效管理的实施来提高组织竞争力时，必须要重点关注三大问题：以哪些指标衡量经理人的经营绩效？此绩效衡量指标对组织营运绩效的实质影响如何？怎样建构一个可以提升组织效能的绩效衡量指标？
　　
　　本文从绩效衡量指标入手，对台湾地区6家中小型科技企业的人力资源经理人作了深度访谈，介绍、分析他们衡量经理人的经营绩效指标，并提出中小型科技企业在衡量经理人绩效指标上的实质建议。
　　
　　量化的衡量指标有缺陷
　　
　　组织的竞争优势，需仰赖优秀的经理人创造出有竞争力的经营绩效，此绩效包含财务、顾客满意、生产力及组织创新。企业在运用绩效管理机制这个方面，学者大都提出要为经理人建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了平衡计分卡来衡量组织绩效，其目标与衡量是从组织的愿景与策略而来的，它透过4个层面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长来考核一个组织的绩效。其主要架构如图一所示。
　　
　　传统的绩效衡量指标大多以财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，通常被视为是控制经理人行为与评估其过去绩效的主要工具。但经营环境日益严苛，具体的量化层面是否足以协助企业提升竞争力？
　　
　　答案是否定的，经理人的专业才能与组织学习、顾客、创新等亦是企业经营所不可忽视的重要层面。平衡计分卡的衡量指标弥补了传统衡量指标的这一缺口，它是一个沟通、告知和学习的系统，而不是企图控制经理人行为的一个系统。
　　
　　无论为平衡计分卡的四个层面，还是传统的三个层面制定绩效指标，都要遵循目标制定的SMART原则，即明确的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达成的（Achievable）、相关性（Relevance）与时间性（Timeliness）。
　　6家公司的绩效指标
　　
　　基于绩效考核指标对留住优秀经理人的重要性，我们选取了台湾6家科技企业做为对象，个案公司基本资料如下表：
　　
　　1 A公司系电子零件制造业，拥有广大市场，其用以衡量经理人绩效的指标有：生产量、生产效率、经理人流动率，损失工时时间，加班时数比率、品质不良退货率等。
　　
　　2 B公司为通讯设备大厂经销商，其用以衡量经理人绩效的指标有：营业额、获利率、节少成本、经理人训练时数、客户满意度等。
　　
　　3 C公司经售精密化学产品，其衡量经理人绩效的指标有：营业额成长率、获利率、经理人流动率、客户满意度等。
　　
　　4 D公司系光学仪器代理商，其衡量经理人绩效的指标有：营业额达成率、新客户开发数、主要客户维持数等。
　　
　　5 E公司系药品制造商，在台湾制造并销售医师处方用药，其衡量经理人绩效的指标有：营业额、新产品开发、成本管控、制程安全卫生等。
　　
　　6 F公司系电脑周边产品制造商，在台湾加工生产电脑键盘外壳，其衡量经理人绩效的指标有：营业额、不良率、退货率、加班时数、经理人流动率等。
　　
　　困扰最高管理层的难题
　　
　　上述六家个案公司在绩效衡量指标上都以具体可量化且与企业营运相关，如营业额、生产效率、新客户开发、加班时数等，符合Scott & Einstein(2001)所主张的，企业以“成果为基础”的评估方式，最能有效的完成经理人绩效考核。
　　
　　影响可量化目标达成的因素有哪些？受访高层经理人一致指出，主要是“人”。经理人的工作能力、学习能力等均系于其个人的工作态度，亦即经理人的工作意愿与行为因素决定其绩效表现，然而受访公司中并没有以它为衡量指标，此指标诸如：团队合作、主动性、持续学习力、决断力、成果导向的工作态度等，其主要原因在于中小企业规模小、组织结构单纯、获利率不稳定，与经营最相关且可量化的指标来衡量经理人的绩效最为有效。
　　
　　其实，企业无国界，仅以成果来衡量经理人的绩效表现，而忽略了执行过程，如此绩效衡量指标是否能为企业组织带来竞争优势，是否能营造一个高效率的经营团队？这些问题关系到组织经营绩效。受访经理人一致表示，上述问题一直困扰着最高管理层，仅以现行的衡量指标并不能有效地扭转经营困难。
　　
　　个案公司在经理人绩效衡量指标上，都希望在“成果指标”外能再加入“行为指标”，以能整体评估经理人的绩效，只是行为指标不易具体化与量化，绩效评估结果与人力资源管理相关，如调薪、奖金、晋升、轮调、训练发展、资遣退休等，此管理决策牵动经理人个别权益，如没有使经理人信服的指标，组织内部的不安定与潜藏的经营危机将出现，因此在没有更合适的行为衡量指标前，受访的中小型科技企业，大都仅以容易量化的成果指标来衡量经理人的绩效表现。
　　
　　此衡量指标对公司的经营绩效有何影响？以个案公司2000年营业额成长状况来分析，六家公司的营业收入成长都在10%以下，受访高阶经理人对此经营状况忧心忡忡，成长性欠佳是由于许多主客观因素造成，诸如经济环境恶化、产品技术变革等。但是经理人的经营管理能力，仍对公司的营运造成一定程度的影响，个案公司经理人大都同意，现行的绩效衡量指标不能充分激励经理人，亦不能完全反映经理人管理能力。
　　
　　建议
　　
　　企业组织面对经营环境的快速变化，宜建构一个有效的绩效管理制度。其中首应建立绩效衡量指标，如获利率、顾客满意度等。指标确认后，各部门经理人再与员工共同设定该年度具体的绩效目标值，如获利率提高10%、生产成本降低15%等，在一定期间经理人再与经理人共同讨论决定其个人年度绩效，以此实施人力资源管理，如调薪、晋升、训练等。
　　
　　企业应建构“行为导向”与“成果导向”的绩效衡量指标。此衡量架构又应以职能管理为基础，此职能管理体系包含“人性职能”、“营运职能”及“专业职能”等三类，如图二所示。经理人应依此架构为所属人员设定年度绩效目标，目标设定原则仍应遵守SMART原则。
　　
　　目标制定可分两大类，一是策略性，一是执行性。策略性目标由上而下，执行性目标由下而上。由访谈结果我们发现，经理人应制定的策略性成果导向绩效衡量目标有：公司营业额、利润额、组织生产力；应制定的策略性行为导向绩效衡量目标有：团队合作、主动性、学习能力。其余的执行性目标则由各经理人依据所属职务功能分为自订，再由直属经理人与上一级经理人分别核定，并以年度终结衡量经理人个别绩效的重要依据。如此兼顾经营成果与营运过程的目标设定，才能为组织创造竞争优势，同时又能建构一个团队合作的组织文化。
　　
　　* 黄英忠，“台湾中山大学”人力资源管理研究所教授；赵铭崇，“台湾中山大学”人力资源管理研究所博士班，KPMG安侯企业管理股份有限公司经理；庄美娟，“台湾中山大学”人力资源管理研究所博士，行政院劳工委员会编审。

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